2015年出現的互聯網整體家裝模式，不但改變了整個行業的結構，而且還將改變家居營銷戰略和營銷模式。

一、互聯網家裝“雙軌制”與品牌發展

2015年我們經歷了，從家居電商到互聯網泛家裝的轉變。以線上銷售為主題的電商發展進入到一個新的階段，我稱之為“后電商時代”。這是一個企業線上線下一體化融合的時代。這個時代的基本特征是：1）家居企業的電商不再是獨立的銷售盈利中心，而是擔負起為線下經銷商做好互聯網化服務的功能。這樣一來，就徹底消除了企業電商發展“雙軌制”的線上線下糾結；2）因為線上線下不再對立，線下經銷商開始融入到企業的互聯網化發展中來；3）電商平臺放棄了傳統“O2O閉環”的策略，開始與企業簽訂“以流量換銷量”的協議，為企業線上線下一體化的運營提供了空間。

一波未平，又來一波。這電商線上線下對立的問題剛剛開始解決，卻又冒出來個互聯網家裝主材包的運營模式，又開始讓家居企業的老板們糾結了。

為什么呢？因為這又是一個“雙軌制”的運營模式。而且這個互聯網家裝主材包的“雙軌制”中與經銷商那軌的距離比電商時的“雙軌制”的距離還要來得大得多，因為互聯網家裝主材包追求的是極致的價格，所以其價格要比電商的價格來得更低。

價格差距越大，“雙軌制”的糾結也就越大。

然而，這卻又是比電商對家居企業影響更加深遠的一種運營模式。因為整體家裝是未來家裝消費的發展趨勢，一旦目前互聯網整體家裝的消費模式成為發展趨勢（似乎這點已經毋庸置疑。），那是否盡早登上互聯網整體家裝主材包這趟時代快車可能就成為家居企業未來發展生與死的選擇。

這一點，可能又要從互聯網家裝主材包的前世今生談起。我們都知道，率先在行業內推出整體家裝主材包的是由雷軍投資的愛空間，其主材包的組成思維自然沿襲了雷軍的一貫作風：選擇最優秀的品牌，以最低的價格沖擊市場，從而形成主材包的極致性價比。愛空間“699”主材包推出后，一時間成為模仿和競爭的對象。因此，除了極少數互聯網家裝主材包外，其他的主流主材包都沿襲了愛空間走極致性價比的模式。

我一直認為線下豪華鋪張商場對消費者的用戶體驗需求這塊有很大的不足，其中最大的缺陷就是無法滿足消費者的“品牌選擇的體驗需求”。不僅僅家居商場缺少這個關鍵機制，而且整個行業也是如此。可是，主材包的出現開始打破這個尷尬的局面。主材包的形成實際上是解決如何為家裝消費者選擇品牌選擇產品的大難題。其核心其實就是幫助家裝消費者選品牌選產品，選擇性價比最高的組合。

對家居企業來說，這里的關鍵詞是“最優秀的品牌”。理解主材包的形成原理對家居企業來說很重要，原因很簡單，因為按照眾多互聯網家裝主材包的組成原則，整個市場也就容納不了多少品牌。試想，如果讓專家來決定市場上需要多少品牌多少產品，我們還需要這么多的商場這么多的企業品牌和這么多的經銷商嗎？

所以，互聯網家裝主材包實際是在對家居建材市場進行一場大洗牌。它將極大地加速品牌的聚集速度。所以，是否搭上互聯網家裝主材包這趟快車對家居企業的發展攸關重要。我一直在說：家居企業應該把參與互聯網家裝主材包的建設當做企業的一項戰略任務來對待。

對于定制家居企業來說，另一個關鍵影響在于互聯網整體家裝基本上是搶占了至關重要的“設計主導權”。這點我已有專門論述，在此就不展開了。

總之，互聯網整體家裝模式對家居企業的運營戰略和運營模式都將有很大的影響，家居企業需要引起足夠的重視，并盡可能提前布局。我在2015年初提出了家居企業“多層次營銷模式”，希望幫助家居企業在傳統營銷模式與互聯網整體家裝運營模式之間找到一個營銷的嫁接橋梁。目前這個模式還在探索中。

二、互聯網時代的大家居戰略

行業內的大家居戰略大家可能都比較熟悉了。不過我這里所談的，是互聯網時代的大家居怎么布局怎么做的問題，談的是大家居戰略與互聯網整體家裝之間的那些事兒。

我認為，大家居戰略，包括其他近似的概念，如一站式家居服務、泛家居、整體家居、全屋定制、品牌聯盟等等，都是在同一個邏輯下發展出來的。這個邏輯就是家裝消費的基本邏輯。我一直認為，家裝消費只有一個需求，那就是對家裝的需求。圍繞家裝消費需求所發展出來的運營模式，應該才是最合理的運營模式。

大家居戰略應該說是局部遵循了這個”家裝消費“的需求。一般來說，大家居戰略是某個家居企業在某個品類獲得一定成功后，開始延伸發展相關的品類。比如說，櫥柜企業開始生產衣柜，地板企業開始拓展到其他木制品的品類如木門、櫥柜等等。這種大家居戰略的制定，產生于對家裝消費需求的認識，希望企業多個品類的產品能夠滿足同一個家裝消費者對不同家居品類的需求。

然而，大家居戰略真正成功的卻不多。原因可能主要有兩個：一是品牌定位。往往實施大家居戰略的企業都是事先在某個品類已經取得相當的成功，然后才開始多品類發展。此時，該企業品牌的品類定位已經比較深，而且由于品類的生產經營經驗和資源的積累，使得企業在新的品類生產和經營上都難以有上乘表現；二是企業的大戰略運營機制出了問題。大家居戰略應該是多個品類在企業原主打品類的帶動下一起發力，滿足同一個家裝消費者對不同品類的需求，但是傳統的經銷商體系卻無奈很難做到“一起發力”。企業基本上還是各個品類各有自己的生產和運營體系，相互間不多來往，更難談得上“一起用力”來滿足同一個家裝用戶的需求了。

依據家裝消費者的消費需求邏輯所建立起來的大家居戰略，在實施中卻難將這個家裝消費需求的邏輯統一起來，于是只是一個企業擁有不同的品類產品經營而已。形象地說，企業在大家居戰略的驅動下造好了五個手指，卻發現木有有效的機制將手指握成一個拳頭。

而大家居戰略必須形成一個拳頭。

幸運的是，互聯網整體家裝卻為大家居戰略的發展提供了極好的概念和機制。我們看到，當互聯網家裝開始流行后，一些在大家居戰略發展上比較領先的企業，如大自然、東鵬和歐派等，都嘗試新一輪在互聯網家裝方面的布局。

大家居戰略與互聯網家裝之間的關系是雙向的：一方面，企業可以利用這些年來大家居戰略積累起來的品類運營能力，迅速發展自己的互聯網家裝主材包；另一方面，則是互聯網家裝的運營模式能夠帶動企業的大家居戰略取得實質性的發展。

我更看重家居企業如何利用互聯網家裝主材包的運營模式來豐富和完善自己的大家居戰略，并且形成互聯網泛家裝時代獨特的運營模式。從這個意義上講，互聯網家裝在企業的大家居戰略中已經成為一項戰略性的工具，它在引導企業的經營模式進行互聯網化的變革，從而形成互聯網時代新的戰斗力。

三、互聯網時代的品牌聯盟

品牌聯盟也遵循著家裝消費需求一體化的邏輯。但是和大家居戰略屬于一家企業所不同的是，品牌聯盟是由多個不同品類的企業所建成的組合。

品牌聯盟與互聯網家裝主材包之間的關系是什么？一句話，互聯網家裝主材包是最簡單形式的品牌聯盟。

于是我們有兩個問題：一是如何開展互聯網時代的品牌聯盟活動？二是如何運用互聯網時代的品牌聯盟活動更好地促進互聯網家裝模式的開展。這兩個問題實際上又有內在的聯系。事實是，如果處理好如何開展互聯網時代的品牌聯盟，在某種程度上也就找到了更好利用品牌聯盟促進互聯網家裝發展的方向。

品牌聯盟是傳統家居營銷樂于開展的一種促銷活動形式，主要原因還是它的有效性。我常說：品牌聯盟的核心，就是相互交換用戶。假定品牌聯盟由十家不同品類的企業組成，再假定每家企業負責給品牌聯盟活動帶來100個用戶，那整個品牌聯盟就有了1000個用戶，這也意味著每家參加品牌聯盟活動的企業同時都擁有了1000個用戶。成本和銷售都因為相互間交換用戶而得到極大的改進。

當然，這樣的品牌聯盟模式不適宜在家居商場內舉行，這是因為商場內同品類商家太多，彼此將會爭奪用戶。而且商場舉辦品牌聯盟，為什么只能你參加而沒有我的份呢？我們可是都一樣交租子的！所以一般品牌聯盟都是由商家自動發起組織，或由第三方運營，并且是在商場以外的地方舉辦。所以最近出現商場聯合抵制商場商家出去做品牌聯盟活動的事件。這是另話。

品牌聯盟形式是好，但是由于品牌各地的經銷商能力參差不齊，而且各地經銷商之間的關系圈也不相同，所以很難有效地實現全國性的品牌聯盟活動。但是，家居市場的互聯網化運營，特別是互聯網家裝運營模式的普及，將推動品牌聯盟活動也發生互聯網化的變革，從而有效提高整個家居市場的運營效率，同時也進一步推動互聯網整體家裝模式的發展。

本文提出了互聯網整體家裝運營模式對家居行業戰略布局以及運營模式的影響。這種影響目前還處于初期階段甚至還在萌芽中。我在這里預先提出來，希望能夠幫助家居企業更早地意識到這種影響的存在并盡可能早地進行企業運營戰略和運營模式的互聯網化布局。

互聯網整體家裝運營模式對家居企業的互聯網化變革的影響是一個長期的效應，我們將在其進化的過程中不斷提出我們對這個進化過程的觀察結果以及企業應該采取的變革措施的建議。

   編輯201602