企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。挖墻腳事件更是屢見(jiàn)不鮮，當(dāng)我們看到微軟這樣的頂級(jí)企業(yè)都會(huì)有上百名精英人才一夜之間被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Google挖走時(shí)，我們要思考，在人才競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，企業(yè)要靠什么吸引人才，又要怎樣才能留住人才?

先人后事，找正確的人做正確的事

管理大師吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”對(duì)我們進(jìn)行員工管理有著很大的指導(dǎo)意義。

在商界，幾乎所有的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都是先制定好一個(gè)新的方向、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個(gè)新的方向前進(jìn)。但是，柯林斯發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是說(shuō)，企業(yè)首先是要招聘和留住合適的人選，然后再?zèng)Q定企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。用這些公司的話(huà)說(shuō)：“看，我真的不清楚應(yīng)將這輛車(chē)開(kāi)向何處。但是有一點(diǎn)無(wú)庸置疑：如果我們有合適的人在車(chē)上，并各就各位，而不合適的人可以下車(chē)。然后我們就可以決定如何將它開(kāi)向某個(gè)卓越之地。”衡量某人是否是“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專(zhuān)門(mén)知識(shí)、背景和實(shí)際技能。

企業(yè)家柳傳志有一個(gè)著名的“三不干”定律，也說(shuō)明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不賺錢(qián)的事不干;第二，賺錢(qián)，但一旦失敗承受不了的不干;第三，賺錢(qián)，即使失敗了也能承受得起，但沒(méi)有合適的人來(lái)做也不能干。”作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你有時(shí)可能無(wú)法重新選擇團(tuán)隊(duì)成員并組建團(tuán)隊(duì)，而一旦有了這樣的機(jī)會(huì)，你一定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資源部門(mén)，你應(yīng)該參與招聘、選拔的全過(guò)程，并根據(jù)自己團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)提出甄選人員的標(biāo)準(zhǔn)和建議。

善用人長(zhǎng)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

劉邦善用人長(zhǎng)是出了名的。劉邦曾問(wèn)韓信能帶多少兵，韓信說(shuō)多多益善。問(wèn)到自己，韓信說(shuō)陛下最多能帶10萬(wàn)兵。劉邦就問(wèn)他，為什么韓信反為自己所擒。韓信說(shuō)，陛下不善將兵，善將將。韓信的一席話(huà)，可以說(shuō)是真正道出了劉邦能成大業(yè)的真正原因。

古人云：“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，“君子用人如器，各取所長(zhǎng)”。著眼于人的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，就能發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，留住人才。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，若求全責(zé)備，對(duì)下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會(huì)人心離散。而只有用其所長(zhǎng)，各得其所，大家才能心情舒暢，團(tuán)隊(duì)效率自然會(huì)不斷提高。

首先，要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長(zhǎng)處。員工的長(zhǎng)處不是一眼就能看出來(lái)的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長(zhǎng)的前提。有幾個(gè)方法可供參考：借助素質(zhì)測(cè)評(píng)的工具和方法;注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來(lái)費(fèi)力又沒(méi)有成效;傾聽(tīng)員工的意見(jiàn);給員工充分的發(fā)揮空間來(lái)自我發(fā)現(xiàn);多授權(quán)，“是騾子是馬拉出來(lái)溜溜”。

其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個(gè)人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說(shuō)，在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為經(jīng)理人，應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。比如：長(zhǎng)于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位;有較強(qiáng)計(jì)算能力的人適合做會(huì)計(jì)、投資類(lèi)工作;統(tǒng)籌能力強(qiáng)、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度;有較強(qiáng)的人際交往能力的人適合做行政、人事、營(yíng)銷(xiāo)等工作等。

再次，給員工自由選擇的機(jī)會(huì)。做自己不擅長(zhǎng)的工作是很痛苦的。只有員工知道自己最適合干什么，所以，經(jīng)理人要經(jīng)常傾聽(tīng)員工內(nèi)心深處的真實(shí)想法，在條件許可的范圍內(nèi)，允許員工自行配置崗位角色等，并在部門(mén)內(nèi)部實(shí)行競(jìng)聘上崗、輪崗等措施，以發(fā)現(xiàn)員工潛力，激活員工能力，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

善用人短，貴在組合

善于用人之長(zhǎng)，很多管理者能夠做到，但善于用人之短，則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關(guān)鍵是包容、組合和互補(bǔ)，既會(huì)用人所長(zhǎng)，又會(huì)用人所短。清代楊時(shí)齋將軍讓聾子當(dāng)勤務(wù)員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺(tái)，讓瞎子伏陣前的故事，就說(shuō)明了巧用人短、貴在組合的問(wèn)題。

一代明君唐太宗說(shuō)：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長(zhǎng)者以為棟梁，短者以為拱角，無(wú)曲直長(zhǎng)短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無(wú)智愚勇慎兼而用之，故良將無(wú)棄才，名主無(wú)棄士。”所以，高明的領(lǐng)導(dǎo)者用人，總是遵循“賢者居上，能者居中，庸者居下，智者居側(cè)”的原則，讓各色人等互補(bǔ)共贏。

諸如，讓愛(ài)吹毛求疵的人去當(dāng)質(zhì)檢員，讓爭(zhēng)強(qiáng)好勝的人去抓生產(chǎn)和開(kāi)拓市場(chǎng)，讓謹(jǐn)小慎微的人去管安全，讓好出風(fēng)頭的人去搞公關(guān)，讓斤斤計(jì)較的人去管倉(cāng)庫(kù)和抓考勤等。總之，是個(gè)猴子給他一棵樹(shù)讓他抱著，是條龍給他一條江河讓他折騰，是個(gè)好漢給他一個(gè)山頭讓他拿下來(lái)，是個(gè)智者給他一些問(wèn)題讓他思考。如果能這樣，則團(tuán)隊(duì)中人人都是“千里馬”。

分類(lèi)管理，區(qū)別對(duì)待

企業(yè)里通常有三類(lèi)人，一類(lèi)是“人財(cái)”，約占10——20%，按照“二八原理”，這20%的人在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的財(cái)富，他們的產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)他們的投入，他們是企業(yè)的寶貴而稀缺的資源，一定要善用、重用、用好，想盡一切辦法防止流失。這部分人的流失不僅直接打擊你的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且還會(huì)塑造和幫助了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

因此，管理者在忙于經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，不能忘記人才這項(xiàng)最大也是最根本的競(jìng)爭(zhēng)。另一類(lèi)人是“人在”，約占70——80%，他們的產(chǎn)出基本等于或稍大于對(duì)他們的投入，對(duì)這部分要在態(tài)度、知識(shí)、技能、習(xí)慣、文化認(rèn)同等方面加強(qiáng)培訓(xùn)、培養(yǎng)和提高，盡快盡量地讓他們轉(zhuǎn)化提升為“人財(cái)”。第三類(lèi)人是“人災(zāi)”，約占5~10%，這類(lèi)人是企業(yè)的禍害和垃圾，他們的產(chǎn)出小于對(duì)他們的投入，甚至還會(huì)造成直接或間接的負(fù)產(chǎn)出，要建立淘汰機(jī)制，進(jìn)行無(wú)情和有情的清理。

總之，對(duì)“人財(cái)”要保護(hù)，對(duì)“人在”要轉(zhuǎn)化，對(duì)“人災(zāi)”要清理。只有區(qū)別對(duì)待，分類(lèi)管理，才能保持團(tuán)隊(duì)的活性和活力，營(yíng)造干事創(chuàng)業(yè)的積極氛圍。

編輯：201602