新零售變革，對于眾多家電企業(yè)來說，早就不是簡單的渠道經(jīng)營質(zhì)量優(yōu)化，打通線上與線下渠道，提高經(jīng)營效率和渠道質(zhì)量等，而是家電企業(yè)以數(shù)字化手段和工具重新賦能市場、定義經(jīng)營，以及激活商家的重要變革。

常偉||撰寫

站在2024年的起點(diǎn)上，對于家電產(chǎn)業(yè)的所有企業(yè)和商家來說，不進(jìn)行數(shù)字化為底盤的新零售變革和轉(zhuǎn)型，就沒有未來。

當(dāng)前，唯一的難題在于：新零售變革不是一場促銷，一項運(yùn)動，而是一場系統(tǒng)性的革命，考驗著企業(yè)的資金、人才、團(tuán)隊等資源的應(yīng)對能力，以及投入產(chǎn)出的效益，還有應(yīng)對未知和失敗的魄力。

那么，目前主要家電廠商的新零售變革進(jìn)展如何？ 

單單聚焦一線市場商家和用戶的新零售變革，目前不同家電企業(yè)的速度和進(jìn)展并不相同，家電圈認(rèn)為，可以分為三個階段：

一個是完成時。美的集團(tuán)的新零售變革，得益于整個公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型啟動早、變化快，已基本完成，最近2年處在一個高效運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)中，不斷加速向“直達(dá)用戶、直接零售”目標(biāo)沖刺，并開始借助美云智數(shù)對外進(jìn)行模式和成果的輸出。同樣，海爾智家聚焦于市場和用戶的新零售變革也在加速推進(jìn)后進(jìn)入尾聲。可以說，目前這兩大頭部企業(yè)的所有商家客戶，以及用戶均可以利用線上平臺的實(shí)時溝通和交易，實(shí)現(xiàn)線下客戶的全部上網(wǎng)。

其中，美的美云銷平臺就是面向所有線下客戶的“超級平臺”，在平臺內(nèi)部會針對不同規(guī)模和實(shí)力的客戶有不同產(chǎn)品、政策等差異；這一平臺不只是讓商家掌握進(jìn)銷存，而且政策補(bǔ)貼、打款、調(diào)貨等均可以線上完成，節(jié)省大量人工和時間；海爾智家則有所不同，針對直營客戶有巨商匯平臺，針對傘下客戶則有易理貨平臺，應(yīng)該是為了更好地服務(wù)不同的商家客戶。這幾年海爾智家的營銷費(fèi)用下降、凈利潤提升，與數(shù)字化驅(qū)動下的新零售變革密切相關(guān)。

一個是進(jìn)行時。這幾年格力電器的新零售變革備受外界關(guān)注，原因在于其傳統(tǒng)的渠道模式頗為“重資產(chǎn)和長流程”，代理分銷零售層級多，由此推動新零售變革阻力大，必須打破老的利益格局。不過，經(jīng)歷2023年的攻堅突破后，格力電器新零售變革取得周期性進(jìn)展，在完成線下客戶全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上后，還在進(jìn)一步優(yōu)化和提升，格力董明珠店將成為唯一平臺連通全國客戶。

奧克斯空調(diào)也是家電業(yè)較早進(jìn)行新零售變革的企業(yè)，很早就加速了家電渠道的數(shù)字化和線上化轉(zhuǎn)型，去代理商為運(yùn)營商、去分銷為直營等。隨著產(chǎn)業(yè)競爭格局突變，奧克斯如今再度回歸線下的區(qū)域合資、代理分銷經(jīng)營模式，但線上與線下新零售的基本盤并沒有發(fā)生大的變化，只是資源向線下進(jìn)行傾斜，新零售 變革也成為賦能代理商經(jīng)營直營商的好工具。

此外海信、TCL、長虹美菱、康佳等企業(yè)的新零售變革，目前還處在一輪探索過程中，各自的經(jīng)營定位和發(fā)展階段并不相同。一方面，新零售變革不是簡單的讓線下經(jīng)銷商全面線上化，還涉及渠道結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式變化，比如打破導(dǎo)層批發(fā)分銷模式轉(zhuǎn)變直營，以及線上與線下渠道如何協(xié)同分工。可以說，很多家電企業(yè)都是以新零售變革為抓手，重構(gòu)家電渠道模式，所以有些企業(yè)快，有些企業(yè)慢，實(shí)屬正常。

還有一個局部推進(jìn)，方太、老板、華帝，以及九陽、蘇泊爾、博世西門子、松下、格蘭仕、惠而浦等一大批企業(yè)，目前受制自身的品類布局，以及渠道布局，目前還沒有開始啟動大幅度的零售變革，更多還是在推動渠道商家的數(shù)字化拉通與業(yè)務(wù)協(xié)同。因為，這些家電企業(yè)的渠道更多是區(qū)域銷售公司之下的代理、分銷后零售，因此現(xiàn)階段還不需要更為直接賣給用戶。

那么，對于新零售變革相關(guān)家電廠商又是如何定位的？

對于家電行業(yè)的主流企業(yè)來說，新零售變革只是數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革在市場經(jīng)營層面的一個應(yīng)用。簡單來說，主要家電企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型啟動早，覆蓋面廣，以及經(jīng)營早就有所收獲了。而新零售變革，只是面向家電渠道商和服務(wù)商們，一個很小的應(yīng)用和拓展。

從目前主要家電企業(yè)的新零售變革來看，家電圈認(rèn)為，這一變革涉及三個維度：一是對內(nèi)，以數(shù)字化為底座，打通產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈制造和市場營銷；二是對外，以新零售為抓手，重構(gòu)企業(yè)的渠道模式和結(jié)構(gòu)，建立高效率極致化的渠道體系；三是對用戶，借助不同渠道商家快速捕捉用戶的需求，倒逼企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造流程。

在這一過程中，家電圈就發(fā)現(xiàn)：聚焦新零售變革，有的企業(yè)將其作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一部分，拉通供應(yīng)商與零售商的進(jìn)銷存，謀求訂單化生產(chǎn)落地；有的企業(yè)則是將其作為獨(dú)立的渠道變革，意在拉動線下渠道，特別是賦能線下市場的所有經(jīng)銷商群體，讓他們具備經(jīng)營效率等高質(zhì)量發(fā)展的意識。

透過美的、海爾、格力、奧克斯等企業(yè)的新零售變革，可以看到：一是，他們追求的是渠道經(jīng)營效率，關(guān)注的是對用戶的主導(dǎo)權(quán)；二是，他們要解決的是過去渠道層層批發(fā)分銷體系，變?yōu)橹睜I模式甚至追求面向用戶的直接零售；三是，他們的新零售，最終不只是帶來渠道的扁平化，還有端到端的全面數(shù)字化連接和協(xié)同，讓流程更簡單直觀，讓客戶和用戶動作更為實(shí)時可知。

進(jìn)入2024年，不少家電企業(yè)的新零售變革還在持續(xù)進(jìn)行之中。

家電企業(yè)的新零售變革沒有終點(diǎn)，而是一直進(jìn)行中。原因正是，渠道一直在分化、用戶需求一直在變化，市場競爭更是充滿不確定性。

進(jìn)入2024年后，家電圈認(rèn)為，相關(guān)家電企業(yè)的新零售變革將會“雙輪驅(qū)動”：一手是全面數(shù)字化變革，構(gòu)建“全國一盤棋一盤貨”的經(jīng)營平臺和能力，拉通線上網(wǎng)店和線下實(shí)體店，并通過數(shù)字化提效率增效益，應(yīng)對市場大盤的收縮和下行；另一手是持續(xù)的扁平化落地，從工廠到用戶只有一個零售環(huán)節(jié)，而不再是層層批發(fā)和分銷，而是直達(dá)用戶下的經(jīng)營質(zhì)量提升，貨少賣了但錢不少賺。眾多有實(shí)力的家電零售商、實(shí)體店老板將成為“香餑餑”。

梳理當(dāng)前海爾、美的、格力，以及海信、TCL、長虹，以及奧克斯、九陽、格蘭仕、康佳新飛等大中型家電企業(yè)的新零售變革，家電圈發(fā)現(xiàn)：不同企業(yè)的新零售變革進(jìn)展背后，是不同的渠道布局、經(jīng)營策略；而不同的渠道策略背后則是不同企業(yè)的產(chǎn)品競爭力和團(tuán)隊經(jīng)營水平。新零售變革啟動早、發(fā)展快的企業(yè)，多品類的協(xié)同經(jīng)營和高質(zhì)量轉(zhuǎn)型進(jìn)展就快；相反，其它企業(yè)在家電行業(yè)的經(jīng)營就會陷入“偏安一隅”的泥潭之中。

站在眾多經(jīng)銷商的維度，家電企業(yè)的新零售變革就意味著“出貨渠道更多、更廣、更密集”，由此可以拿貨的平臺和機(jī)會也就更多；站在工廠的角度，新零售變革實(shí)現(xiàn)了全國“一盤貨”對于庫存的把握、貨源的流向和監(jiān)管更加精準(zhǔn)。最終帶來的結(jié)果就是：竄貨的現(xiàn)象會存在，但是竄貨的門檻在推高，而且工廠對于竄貨的管理更精準(zhǔn)。只要是竄貨機(jī)就會面臨售后服務(wù)的限制。

 編輯：程思