隨著家居行業(yè)進入“后地產(chǎn)時代”，曾經(jīng)的新房紅利早已逐漸退潮，但地產(chǎn)暴雷所帶來的余波仍未停止蔓延。

過去兩年，全國共有超100家裝企宣告破產(chǎn)。

對家裝行業(yè)來說，從“新房時代”進入“舊房時代”，不僅要適應(yīng)市場增量收縮的困境，更要快速調(diào)整并適應(yīng)新形勢。

在家裝行業(yè)跟時間競賽的當(dāng)下，被眾人所覬覦的整裝風(fēng)口，又能否成為行業(yè)轉(zhuǎn)型的新希望？

兩年上百家裝企破產(chǎn)

公開資料顯示，2023年以來，全國共有75家裝企宣告破產(chǎn)；2022年，破產(chǎn)裝企的數(shù)量也多達48家。也就是說，上百家家裝企業(yè)，都沒能迎來屬于它們的2024年。

在破產(chǎn)裝企中，也不乏昔日的龍頭企業(yè)。

深圳廣田集團，曾是中國建筑裝飾行業(yè)百強榜上的前幾名，營收規(guī)模一度超過百億，但最終還是在2022年被債權(quán)人申請重整，并在2023年7月被裁定進入重整程序，彼時的負(fù)債總額高達151.14億元。

全筑股份控股子公司全筑裝飾，也在去年4月收到了法院受理破產(chǎn)清算的裁定。在鼎盛時期，全筑股份與300多家開發(fā)商保持合作關(guān)系，營收規(guī)模曾達到70億元。作為全筑股份最重要的一家子公司，全筑裝飾的營收一度占全筑股份營收總額的70%左右。

即便部分裝企逃過了被破產(chǎn)清算的困局，卻仍未能擺脫業(yè)績壓力。

據(jù)統(tǒng)計，在金螳螂、亞廈股份等13家上市裝修建材企業(yè)中，接近半數(shù)企業(yè)在2023年三季度均出現(xiàn)了虧損，營收下滑的企業(yè)也接近一半。

不僅上市裝企的日子不好過，部分區(qū)域的中小裝企也頻繁傳出跑路的消息，僅在2023年上半年，業(yè)內(nèi)就有近千起裝修公司跑路、破產(chǎn)的事件。由于中小裝企數(shù)量較多，受影響的供應(yīng)商、消費者的規(guī)模也更大。

家裝行業(yè)之所以迎來“破產(chǎn)潮”，一方面是地產(chǎn)暴雷潮的余波仍未停歇，大部分裝企受房企債務(wù)所影響，出現(xiàn)了資不抵債的現(xiàn)象。

廣田集團和全筑裝飾跟恒大都曾有過高度綁定，但因為恒大的逾期兌付，企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)了問題，全筑裝飾被供應(yīng)商申請重整，有的欠款僅為數(shù)十萬元，但全筑裝飾也無力支付。

另一方面，隨著地產(chǎn)紅利的退潮，不少曾經(jīng)以地產(chǎn)大宗業(yè)務(wù)為主的裝企，也不得不面臨船大難掉頭的困境。

比如中天精裝曾表示，公司從2007年開始便只做批量精裝修，這一業(yè)務(wù)已連續(xù)多年占公司營收的99%。但從中天精裝2023年的三季度來看，其營收同比下滑了55.55%，可見新房數(shù)量的減少，還是給部分裝企帶來了一定的影響。

最后，由于過去兩年地產(chǎn)行業(yè)陷入低迷，家裝需求也有所減少，部分中小裝企為了搶業(yè)務(wù)便紛紛推出低價套餐，最終形成了惡性循環(huán)，導(dǎo)致“跑路”事件頻頻發(fā)生。

不過，大部分裝企都選擇積極“自救”，有的企業(yè)砸鍋賣鐵也要頂住資金鏈，比如海大裝飾董事長曾發(fā)朋友圈表示希望出售股份幫公司渡過難關(guān)。

有的企業(yè)則開啟組織架構(gòu)的調(diào)整，比如寶鷹股份表示推動管理改革及組織變革，充分發(fā)揮混改優(yōu)勢。

有的企業(yè)曾積極調(diào)整業(yè)務(wù)方向，比如名雕股份已明確表示要瞄準(zhǔn)二次裝修、棚戶區(qū)改造、精裝修市場等新業(yè)務(wù)機會。

整裝紅利“好看”未必“好吃”

家裝行業(yè)自內(nèi)而外的變革已經(jīng)開啟，敏銳的巨頭們已經(jīng)捕抓到“先機”。

過去幾年來，已有不少家居企業(yè)嗅到整裝風(fēng)口，包括定企、陶瓷衛(wèi)浴等建材企業(yè)，以及軟體家具、互聯(lián)網(wǎng)巨頭等。

歐派2023年上半年，整裝大家居業(yè)務(wù)已實現(xiàn)超20%增長；索菲亞、好萊客也在去年上半年披露了整裝業(yè)務(wù)的進展，索菲亞整裝渠道營收同比增長89.34%；好萊客整裝業(yè)務(wù)規(guī)模同比增長超30%。

從互聯(lián)網(wǎng)逐步切入家裝領(lǐng)域的貝殼，也在去年三季度收獲佳績，家裝家居業(yè)務(wù)合同額達到33億元，同比增長65.6%。

整個大家居領(lǐng)域都在想方設(shè)法往整裝方向靠攏，一則是因為從大家居行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，從單品家具到全屋定制，再到門墻柜陽臺一體化，家居產(chǎn)業(yè)鏈向家裝領(lǐng)域延伸已是確定性趨勢。

家裝作為家居下游的最后一環(huán)，一直有著“裝修鏈條復(fù)雜”“裝修過程不透明”“裝修質(zhì)量難統(tǒng)一”等痛點，誰能率先解決這些痛點，誰便能取得先機，這也是為什么家居龍頭都試圖擠進整裝市場的原因。

二則，從政策層面來看，近一兩年相關(guān)政策也在積極推進舊房翻新，比如去年7月，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布了《關(guān)于扎實推進2023年城鎮(zhèn)老舊小區(qū)改造工作的通知》。

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，中國至少有2.7億套房齡超20年的舊房有著舊房翻新的需求，規(guī)模達萬億以上。據(jù)海通證券預(yù)測，存量房舊改未來的年均復(fù)合增長將達到8.7%。

三則，隨著家居行業(yè)進入“存量市場”，大家都在拼命爭奪流量，而家裝則是最貼近消費者的流量入口，對不少家居企業(yè)而言，掌握了家裝流量的入口，就能自下而上為更多家居品類賦能。

不過，雖然整裝業(yè)務(wù)成為了當(dāng)前市場上的香餑餑，但對裝企來說，想要吞下整裝業(yè)務(wù)，卻也沒有那么簡單，無論是大裝企還是小裝企，都各有各的難處。

先看大裝企，大裝企在資金實力、品牌知名度、渠道布局上更有優(yōu)勢，能夠以更低的價格為消費提供更全面的服務(wù)，包括產(chǎn)品質(zhì)量、品類選擇等。

但對于部分消費者來說，他們之所以選擇整裝，圖的是省心的一站式服務(wù)，他們對價格的敏感度并沒有那么高。

但相較于中小裝企，或者是扎根于社區(qū)的施工隊來說，平臺型裝企容易在施工環(huán)節(jié)存在鞭長莫及的問題，但這塊則正好是中小裝企的長板。

再看小裝企，雖然中小裝企的經(jīng)營規(guī)模不大，但在整個家裝市場中，它們占據(jù)了80%以上的市場份額。

但中小裝企雖然貼近社區(qū)、貼近消費者，但它們沒有天然流量的加持，更多是依賴于口碑傳播，在激烈的市場競爭下，部分企業(yè)選擇與頭部企業(yè)合作。

可在這樣的合作模式下，價值鏈的利益分配也往往容易出現(xiàn)矛盾。

比如家居企業(yè)憑借品牌號召力，可以進一步壓縮小裝企的生存空間，而裝企掌握流量就擁有話語權(quán)，也會通過結(jié)算周期、定價等方式給產(chǎn)品企業(yè)帶來資金鏈壓力。

整裝市場看似紅紅火火，實則可能是“好看不好吃”，部分中小裝企更可能是在流量的裹挾下，不得不進軍整裝。在這樣的背景下，裝企到底該怎么抓住整裝紅利。

“合作共贏”共享整裝紅利

回顧整裝業(yè)務(wù)的崛起，其實也經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段，從硬裝標(biāo)準(zhǔn)化階段發(fā)展至“軟硬裝+定制+家具”階段，再到當(dāng)下的個性化階段。

消費者的需求也變得更多樣化，涵蓋了綠化、智能化、適老化、子女教育、空間改造等不同家裝目的。

因此，整裝市場的競爭其實并不只是供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、裝修質(zhì)量的硬性競爭，而是設(shè)計水平、服務(wù)質(zhì)量等軟性競爭。

但對于裝企來說，想要徹底解決以上痛點，僅靠蠻力是不足夠的。比如中小裝企相較于平臺型裝企來說，雖然可以提供更接地氣的服務(wù)，但在設(shè)計水平、產(chǎn)品供應(yīng)鏈方面，往往難以滿足中高端消費者的個性化需求。

而大型裝企雖然有著完善的供應(yīng)鏈，但至今仍難以完全把控家裝的個性化與標(biāo)準(zhǔn)化交付間的平衡點，消費者想要 “拎包入住”也沒有那么容易。

不難看出，裝企站在整裝產(chǎn)業(yè)鏈的最后一環(huán)，也占據(jù)著流量入口的“天時地利”，但想要乘著風(fēng)口而起，家裝行業(yè)還需要不斷升級。

首先，通過數(shù)字化升級，提升家裝鏈條的工作效率。

通過AIGC技術(shù)，提升裝企的設(shè)計效率；通過AR技術(shù)，實現(xiàn)項目經(jīng)理、設(shè)計師、消費者的同屏溝通，提升消費者的滿意度。

用數(shù)字化技術(shù)賦能行業(yè)，是家裝行業(yè)未來的必然趨勢。大裝企可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)，引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展的方向。

中小裝企可以通過引入數(shù)智化裝修設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化管理運營等方面的SaaS系統(tǒng)，提升店內(nèi)的“人效”。

大裝企“創(chuàng)勢”，小裝企“借勢”，才有機會打破傳統(tǒng)家裝鏈路長、響應(yīng)慢及管理效率低等壁壘。

其次，通過孵化原創(chuàng)設(shè)計力量，提高家裝的個性化。

在當(dāng)下的大家居行業(yè)中，最稀缺的資源其實是專業(yè)的設(shè)計、買手等資源，因為設(shè)計力量很難被標(biāo)準(zhǔn)化。

在裝企與消費者的接觸中，設(shè)計力量才是接觸消費者的第一環(huán)，不斷孵化培養(yǎng)新生代設(shè)計師，不斷與更多頭部設(shè)計師形成戰(zhàn)略合作，也成為了裝企的“實力標(biāo)配”。

最后，裝企與家居建材企業(yè)之間要實現(xiàn)資源共享，才能互惠互利。

目前來看，不少定企、建材企業(yè)都已經(jīng)率先與頭部裝企、區(qū)域裝企達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，家居品牌商為裝企們提供了品牌加持，也加速了頭部裝企的崛起。

但隨著合作深入，如何把控利益分配也成為了關(guān)鍵問題。在這個合作過程中，裝企們也要充分利用自身的服務(wù)能力，與合作企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢互補，從“不得不做整裝”變成“一起做好整裝”，才能打造良性共贏共存的市場生態(tài)。

當(dāng)下，家居行業(yè)已經(jīng)逐步走入整裝時代，無論大小裝企，或者家居、建材企業(yè)都有各自的優(yōu)劣勢，大家單打獨斗未必能持續(xù)勝利，但合作聯(lián)盟一定能讓彼此更快速成長。

 編輯：程思