隨著國內房地產的發展，家居企業經歷了十來年爆發式增長后，現正逐漸走向成熟。少數優秀的企業已經步入了集團公司、業內知名品牌的行列。但仍然有很多公司連基本的組織管理體系都還不健全，所以一直在痛苦中徘徊。家居行業的這一現狀和勞動密集型的產業特性，決定了家居企業的營銷總監不單是要解決營銷問題，更重要的是要規范公司的管理體系。這時企業的人力資源管理就顯得重要。作為一個營銷總監該如何進行有效的人力資源管理才能打造一支優秀的營銷團隊呢？

一、樹立正確的人力資源觀

五、六年的之前的家居行業，基本上屬于賣方市場。只要產品質量還行，就能賣得出去，在各省的批發市場里面找一個代理商或是自己開個門市，就不愁沒有生意。哪怕是沒有營銷人員，一個工廠靠自然銷售也能做到四五千萬的營業額。隨著競爭逐級加劇。有的公司開始慢慢重視營銷工作。從大規模的招聘營銷人員，到請代言人上電視廣告等等一系列眼花繚亂的動作。由于市場繁榮，有的企業從零五年開始就成倍的增長。由于行業的發展迅猛，企業本身管理體系較弱。整個行業的從業人員成分復雜，難免魚龍混雜。有的老板請了幾次營銷總監之后，發現錢花了不少，事情卻沒有干成幾件。于是有的老板開始信任變得懷疑，而繼任者要再取得老板的信任，就變得相當困難了。

事情都是由人做的，雇人就得花錢，但花錢還不一定能干成事情。很多工廠就那點人，幾千萬的銷售量，管理也很粗放。一個營銷總監來了多久，花了多少錢，給公司賺了多，老板一目了然。很少有老板會給你時間和費用讓你建體系，做品牌。職業經理人一方面要做出成績向老板交差，一方面可能又要面臨無人可用的局面。怎么辦？有的人試用期沒有到就辭職了。有的人開始殺雞取卵式的操作。能在一個公司營銷總監崗位上存活三年以上的（和老板有關系的例外）是屈指可數。所以說要先樹立正確的人力資源觀。

在原則上：做老板的選人時多點慎重，用人時多點授權，看結果時多點耐心。做職業經理人的對上必須要保證公司利潤增長，對下必須要保證員工福利增加。

在習慣上：做老板的要將任人“唯親、唯忠”這一習慣轉變成任人“唯賢、唯德”。從只用自己人到敢用陌生人。做職業經理人的要將“我能拿多少”這一個習慣轉變為“我為公司增收多少后我能拿多少”。

在選擇上：如企業本身沒有明確的評價標準，做老板的可以借助獵頭公司招聘職業經理人，在工作上可以通過對下屬，通過經銷商和實際的銷售業績，對職業經理人進行測評，防止僅靠個人感覺來招聘員工和評價工作成績。作職業經理人的在正式去一個企業任職之前，非常有必要對公司的銷售情況、人員情況、老板的發展規劃等做一個詳細的了解。畢竟“高薪、高位”實質就是“高辛、高?！?。

在標準上：我常常聽到很多管理者說這樣一句話“先不說那么多，你好好干，干好了到時在說，公司肯定不會虧待你的”。咋一聽好像沒有問題，是這么回事。稍微細心點的人就會想了“什么才算是干得好，干好了到時怎么說，不會虧待究竟意味者可以得到多少”。公司本身的激勵機制不全、獎懲方案模糊，求職者對未來的收益判斷不明，工作起來自然難以全心投入。

二、要制定刺激性強的薪酬體系

為什么說是刺激性強的薪酬體系呢？家居產品同質化相當嚴重、銷售渠道也大多重合、營銷推廣手法也十分接近。那中小型家居企業靠什么才能取得競爭優勢呢？有句話說的好“重賞之下必有勇夫”，當客觀條件不具備優勢的時候，我們只有靠人的主觀能力去改變現狀。讓有能力的人，不但要先富起來，還要暴富；讓混日子的人，不思進取的人，自己淘汰自己。通過利益分配的杠桿激活團隊的內部競爭。

企業在不同的發展階段，應該制定與營銷戰略相對應的薪酬體系。家居企業的薪酬一般由底薪、銷售量提成、新開店獎金三部分構成。這三部分如何進行有效的組合才能發揮出最大化的效益呢？

我曾經服務于一家業內比較優秀公司。該公司在一二級市場基本上已經全部覆蓋。為了快速打開三級市場，該公司采取了根據開店數量多少，單店獎金翻倍的獎勵模式。具體做法是：以五個店為一個檔次，每上一個檔次單店獎金比上一個檔次多出一點五倍，最高單店獎金達到了兩萬多元。這無疑是給銷售人員打了一劑強心針，無需督促，銷售人員自己知道該怎么做。第二年，該公司在上年的模式上做了一些調整，將開店時間考核納入薪資體系中。第一季度開店單店獎勵最高，以后按開發的時間順序，每季度遞減單店獎勵。兩年時間新開專賣店的數量達到了一千多家，基本上是歷年的開店數量總和。而且該公司，沒有什么的裝修費用補貼和廣告支持等銷售政策。開店的條件還相當苛刻。

很多中小型家居企業，現在面臨的主要困境就是銷售網絡數量少，質量差。很多公司才用的通常都是統一的薪酬體系。在一個空白市場，或者是基礎較差的市場，一線營銷人員往往需要付出比成熟市場大得多的精力。銷量方面卻不見得有多好，薪酬上面自然也不會太高。好不容易有點起色之后，可能又面臨換區域，調崗等局面。更何況很多企業是不需要功臣的。于是大家都養成了一種共識：做銷售，尤其是在難點市場做銷售，就是前人栽樹后人乘涼的事情。所以很多銷售人員出差基本上不去空白市場，出差線路也往往都是些平時關系好，經銷商招呼周到的地方。如此下去，企業談何發展？銷量怎么增長？

上面的案例對于需要快速拓展銷售網絡的中小型公司具有很好的借鑒效果。我們可以借鑒這種薪酬模式結合公司的營銷戰略，制定的適合自己的薪酬體系。既要打消員工的后顧之憂，又要刺激員工的主觀能動性。

那么對于網絡相對成熟的企業該怎樣制定薪酬體系呢？越是成熟的市場，越是成熟的公司，往往很多人對一些市場問題熟視無睹，因為形勢一片大好嘛。最終都是千里之堤毀于蟻穴。有些企業針對成熟市場，采用是的銷量逐級遞增，提出系數逐級遞增的獎勵模式。這種模式比單一的底薪加固定的提成系數要有效果，但也有一定的局限下。因為他忽略了市場容量問題。人口的數量相同，地域面積相同的兩個地方，由于經濟條件的限制，其市場容量完全不同。

可能經濟條件稍微好點的地方，銷售員可以天天睡大覺，任其自然銷售，照樣掙高工資。一個經濟條件差、各方面工作做得好的銷售員，天天忙的累死，也拿不了多少錢。如果采用銷量遞增，提出遞增這一獎勵模式的基礎上加區域市場管理獎金這種方式，就可以做到有個相當公平的標準。另外還可以在增加一些階段性的項目獎勵和團隊獎勵。通過多種渠道的獎金方式，縮小地區經濟差距帶來的不公平，

市場管理獎即是將基礎的銷售工作，進行逐一的細分和量化。通過管理報表和客觀的數據說明。評價銷售人員的基礎市場管理工作是否到位。具體量化的標準和詳細內容，在營銷人員日常工作管理的課題中單獨闡述。 

三、注重人文關懷、管理張弛有度

有了極具吸引力的薪酬，僅僅是能招聘到一些有用的人。招聘來的人，能不能為企業所用，就要靠企業的人文關懷和管理制度了。營銷這個工作，由于性質特殊，不像生產等崗位那么具體。所以在不少人眼里就是一份磨磨嘴皮，就能輕松賺錢的工作。銷售人員出差就像旅游樣。還有部分的老板和管理者似乎也有這種錯覺。營銷團隊總是那么“散漫”，在公司總是“無所事事”。于是乎就開始制定了什么座機電話報到了，衛星定位了等等一系列的管理措施。這些措施真有用嗎？我們要嚴加監管，我們非得看到“忙碌”的現象，到底是為了什么？

有個在家居業內做得還算不錯的公司，采用就是座機電話報到加填寫每日工作日志的管理方式。座機報到能證明什么，只能證明銷售人員在這個地方而已。打完電話之后，想玩的，始終不會去工作，公司能監管什么？每日工作日志沒有任何指導內容，隨便填寫幾句，公司也沒有做為薪酬考核。銷售人員隨便填寫幾句交差了事。公司能了解什么？

再說衛星定位，有些公司為了監管銷售人員，給每一個銷售人員的手機號都上了衛星定位系統，銷售人員的出差報銷必須打衛星定位記錄的清單。好像這樣就能完全掌握銷售人員動向了。真是這樣的嗎？把手機設定一個呼叫轉移，往經銷商送貨車上一放。能監管得了嗎？

毛主席說“人民的智慧是無窮的”，你有政策，他就有對策。就像手里的沙子一樣，握得越緊，沙子越少。所以管理不僅僅是監督，控制，管理更是關懷員工，指導員工在達成公司任務的情況下，實現自我目標。

我曾經服務過一個企業，該公司和同行業相比，員工工資只能算是中偏下水平，發展空間也不是太大，產品本身的競爭優勢也不是最強，但是有一段時間員工的穩定性好、工作的積極性也相 當高。其根本原因在于當時的分公司將人文關懷做得相當好。公司免費提供住宿，一日三餐，連日常生活用品都提供。來了新人有個歡迎宴，同事調離有個告別宴，時不時的公司員工一起小聚下?；旧厦總€大的節假日都給員工準備有些獎金和禮物。盡管員工收入低一點，但這樣的環境讓人感到有種歸屬感。這樣的環境除非是員工面臨更大的誘惑，一般都不會主動辭職的。

生活上給予員工一些關心，切實為員工解決一些實際問題。管理上給予一些信任，工作給予一些授權，一些指導。員工沒有不愿意干的理由。

四、做好員工的在職技能培訓和職業規劃

有了好的薪酬和人性化的管理制度。這的營銷團隊還不具備較強的執行能力。要使這個團隊有執行力，就必須做好每一個員工的崗位技能培訓和他的職業規劃。讓團隊里面的每一個成員都能成為獨擋一面的能手，每一個團隊成員都能在這個營銷組織里面達到自己的目的。

說到家居培訓，很多公司對此也是相當重視，時不時的請一些講師授課。也送一些管理層出去學習。整體感覺確收效甚微。一是有單獨培訓部門的公司很少，有也是針對經銷商導購的居多。真正對公司員工有一套完整的培訓體系的公司，在家居行業還真沒兩家。大部分都是在員工回公司開始會組織一下拓展訓練或者請一兩個講師上上課。純粹是為了培訓而培訓。培訓缺乏目的性和延續性。與實際工作能夠很好地結合的培訓就更少了。

達不到目的的培訓，都是在浪費資源。培訓應該從實踐中來到實踐中去，并將員工的培訓和職業規劃緊密的結合起來。營銷團隊的培訓，簡單說來就分為三個方面：一是實戰技能的培訓，二是營銷戰略理論的培訓，三是領導組織能力的培訓。圍繞這三個方面，結合員工不同的入職時間和工作考評結果，有針對性的進行培訓指導，并在培訓后賦予其新的工作職責，以此達到檢驗培訓效果目的，同時由于培訓課程和實際工作的緊密結合。員工的實戰能力也會得到相應的提升。三個方面的詳細培訓方案和如何有效的規劃員工的職業生涯，單獨作為一個課題研究，以后陸續發布。

五、建設好關鍵崗位儲備團隊

每一個人在不同的生活階段有不同需求，再優秀的公司也無法滿足所有員工的需要。尤其是在一些要求比較高的管理崗位，招聘和培養一個合適的人選都非常困難。這就需要我們在營銷隊伍里面隨時存在著后備力量。這種后備力量可以是顯性的也可以是隱性的。企業可以根據營銷團隊的人員數量，單人產出比例，階段的營銷戰略等現狀。在培訓員工和為員工做職業規劃時進行合理的布置。

                                           編輯：201502